En España, como en otros mercados, no escasean las empresas que necesitan una transformación integral, en las que la estrategia o la ejecución no ha funcionado y se encuentran atrapadas entre las necesidades de capital y la dura realidad del mercado.
Estas pueden ser empresas existentes sin crecimiento o rentabilidad, o nuevas empresas poco recorrido.
La llamada inversión en empresas bajo una Reestructuración Empresarial o Turnaround consiste en apoyar a compañías en situaciones complejas con retos a nivel operativo, financiero, estratégico, etc.. Lejos quedan de este momento de la vida de una empresa frases como "estamos cambiando el mundo"; En este momento solo una ejecución deliberada y enfocada con un plan realista es capaz de reflotar la compañía.
Hay una infinidad de enfoques para las reestructuraciones: optimización operativa, maximización de beneficios, cambios estratégicos, reestructuración de equipos, ingeniería financiera, nueva tecnología.
En mi experiencia uno de los enfoques que más funciona es adquirir el control de la compañía, afinar el mercado objetivo, rediseñar el motor de crecimiento, reposicionar la marca, crear una cultura y y rediseñar de arriba a abajo las operaciones y el día a día del negocio.
O dicho de una manera menos "financiera", para hacer frente a una reestructuración empresarial con éxito es necesario: multiplicar los esfuerzos, quedarse con los buenos trabajadores, centrar el tiro y mucho trabajo y barro.
Siempre que estamos en un proceso de invertir en una nueva empresa hacemos las mismas preguntas, fundamentalmente, ¿Qué ha salido mal?, ¿tiene solución?, ¿somos el socio adecuado para arreglar la situación?, etc.
1. ¿Qué ha salido mal?
Los fundadores y los ejecutivos con frecuencia no perciben con claridad la realidad del mercado. Estos, tejen una narrativa compleja y optimista basada en la vanidad y en las palabras amables. Esta narrativa puede ser útil para superar tiempos difíciles, pero puede destruir compañías si no se mantiene bajo control.
La realidad se ve mejor a través de la perspectiva del dinero: ¿sigues teniendo clientes fieles?, ¿los has tenido alguna vez? ¿O es un tira y afloja? Incluso unos pocos clientes que tiran fuerte del negocio pueden ser una señal de que hay valor en el negocio si se hacen bien las cosas.
Las empresas maduras se estancan porque pierden el contacto con las necesidades de los clientes, pierden la concentración, se acomodan, o una nueva tecnología cambia el juego.
Cuando invertimos, somos brutalmente honestos, : ¿fue el producto, la salida al mercado o ambos lo que salió mal? Si no existe demanda real el cambio será casi imposible. Pero si es un problema de ejecución y de operaciones, muchas veces lo que falla es que la gente está cansada de tantos años arrastrando derrotas y necesitan ideas y dinero fresco de un tercero.
2. Mercado Objetivo: Es necesario posicionar el negocio de nuevo
Por lo general, los fundadores se acercan al mercado con una escopeta cuando se necesita un rifle de francotirador. La clave no es estar en todos los clientes, sino en aquellos verdaderamente rentables o estratégicos. En la inversión en turaround, muchas veces menos es más.
A lo largo de mi vida me he encontrado con situaciones como las anteriormente mencionadas:
- El 90% de las ventas proviene del 30% de las referencias
- Márgenes de contribución negativos en muchos clientes
- Falta de estrategia comercial, 2 marcas de una empresa, vendiendo al mismo cliente final sin coordinación para establecer una política conjunta
- Excesivo número de proveedores, maltratando a los proveedores realmente vitales para el negocio
- Etc
Los grandes cambios no suceden de un día para otro. Cuando entramos en una compañía, nos centramos en el segmento más pequeño e ideal del mercado en el que el producto realmente ofrecido tiene valor, y se ajusta a lo que demandan los clientes y desde ahí vamos elaborando un plan de nuevo para recuperar el valor de la compañía mediante su expansión en mercados anexos. En mi opinión es mejor ser cabeza de ratón que cola de león.
3. ¿Cuánto cuesta recuperar la rentabilidad?
Si una empresa está en apuros y/o estancada, debe trazarse un plan claro para terminar con los problemas.
Si una empresa está viva y tiene un flujo de caja positivo, pero en modo zombi con poco crecimiento, necesita averiguar cuánto costará la respuesta a la pregunta #2. Las empresas en esta posición deben racionalizar sus operaciones. Probablemente contrataron a demasiada gente en los días de abundancia. La gente puede parecer ocupada, pero profundiza y las ineficiencias se hacen evidentes, solapamiento de funciones, excesiva burocracia, falta de responsabilidad y de ownership, etc.
Algunas de las empresas más rentables provienen de una profunda reestructuración empresarial donde ha sido necesario reducir la estructura para recuperar el crecimiento perdido y pivotar hacia nuevos mercados y estrategias.
Puede ser difícil para un empresario y / o inversor financiero aplicar recortes, pero hay un ppunto básico que es asumir que hay situaciones donde el status quo no funciona. Como un mal matrimonio, es difícil superar la separación, pero en última instancia, estas mejor después de un tiempo.
Pese a lo que se pueda opinar en un primer momento, muchas veces los ajustes en lugar de derribar al equipo, crean un sentimiento de alivio y empoderamiento que viene con la rentabilidad y todos creen en una misión unificada de nuevo. Lo hemos visto en varias inversiones realizadas en el pasado, donde se entierran los fantasmas y guerras del pasado y se recupera la ilusión en los proyectos.
4. ¿Es más fácil empezar de nuevo?
Todas las cosas son posibles - y a menudo emocionantes - cuando se planifican en una pizarra. Es fácil enamorarse de una idea bien dibujada acerca de que tu empresa va a dominar el mundo.
Una cosa es dar la vuelta a una empresa hacia la rentabilidad y el flujo de caja. Pero hacer que sea rentable *mientras* se construye una hoja de ruta para el crecimiento futuro es difícil.
La experiencia me dice que muchos de esos planes de expansión se alejan demasiado del núcleo del negocio, lo que genera de nuevo el mismo problema...y que tras unos años se tenga que volver a empezar. Cuanto más nos alejamos del core del negocio, en términos de conocimiento y experiencia, más difícil será su ejecución.
5. En una situación difícil, es más importante que nunca decidir que personas aportan valor y cuáles no para el negocio
Para cada función, es necesario preguntarse si es relevante y si esa persona es la adecuada. Se necesitan las personas adecuadas para mantener el negocio en marcha y el equipo adecuado para llevar a la empresa en la nueva dirección.
Evaluar al personal actual: ¿se derrumbará el negocio si el personal clave abandona la compañía? ¿Están los empleados tan unidos que eliminar algunos de ellos rompería todo el equipo? ¿El equipo que se queda entiende la situación y el cambio que tenemos que implementar, etc.?
A continuación, es necesario preguntarse que funciones son necesarias para la compañía pero que no existen en la actualidad. ¿Cómo dirigir la empresa de nuevo al crecimiento? ¿A quién puedes contratar para cambiar la trayectoria de la empresa? ¿Un buen director técnico?, ¿un nuevo equipo de ventas?, ¿un nuevo CEO?, etc.
Vuelvo a subrayar la importancia del personal y de construir un equipo. Es necesario hablar con personas que conocen la compañía pero que ya no están involucradas en el día a día y que puedan identificar las virtudes y defectos de la misma y sus empleados, etc. Es necesario tener mano izquierda ya que por un lado se necesitan personas para "mantener el coche en movimiento" y otras para "cambiar el destino de la compañía", coordinar este proceso es clave para el éxito de la empresa.
6. Reestructuraciones Empresariales = Respuestas brutalmente honestas
Las transformaciones a gran escala son difíciles. Muchas empresas no son capaces de salir adelante. Es necesario tener una profunda reflexión interna (con todo el personal y management) y externa (clientes, proveedores, bancos, etc.) para analizar si realmente existe una oportunidad de salvar la compañía, o siendo brutalmente honestos es demasiado tarde, o el modelo no funciona.